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一家之言 对标:助力汽车经销商赚钱止损的专业
2019-10-21 15:44

  对标会一个目的是帮助经销商提升盈利点,另一个目的是改善不足点,归纳成一句就是:帮经销商多赚钱,防止亏损。

  对标会也是业务发展管理,帮助集团解决精细化管理KPI指标体系,培养集团业绩管理的专业人才。而所谓的“对标”就是对比标杆找差距,寻找和学习最佳管理案例和运行方法。推行对标管理,就是:

  标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创,这个项目在美国叫20 Group(20家经销商小组),项目的起源是福特的厂家针对福特的品牌授权经销商来邀请NADA,做以每20家经销商小组为单位的业务发展会议。

  参会经销商都是与规模类似且没有竞争关系, 大家在一起交流碰撞,分享成功运作且卓有成效的好方法,借鉴但不能拿来即用,亲历管理者清楚明白,只有对症下药才能药到病除。

  对标会中非常重要的环节也就是通过引导提问的方式,层层拨开问题,抵达问题的本质,挖掘自家店存在的真问题,抛弃伪问题,只有思清晰了,“问题所有者”也就基本找到了适合自己的最佳答案,可以帮助经销商:

  当时的状况是,每一位经销商管理者碰到一起,他们彼此之间的沟通语言就是:“你现在业绩做的怎么样了?一个月卖多少台车了?”但是却很少能听到这些管理者在一起碰撞的时候会说:“你这个月赚了多少钱了?你的回报率是多少?”

  这样就会存在一个很重要的话题,因为职业经理人是一个公司的主要控制者、操盘手,职业经理人对财务经营数据的不重视,会造成财务做事情会很被动。

  按正常情况下,财务要对投资人或者总经理负责,但是因为总经理在财务数据方面追求的不够极致,就会变成财务经理在执行4S店的具体操作时,会有很多的困难。比如财务跟业务部门的基础数据对接中很容易存在障碍,无法形成数据体系,更没有办法做到以数据为依据的持续管理发展。

  当前汽车行业正在经历大浪淘沙,今后汽车市场的竞争只会越来越激烈。在这样的背景下,作为一家4S店,在当地市场的核心竞争力是怎么塑造的,或者说怎么去发挥自己的竞争力,怎么获取高额利润?怎么使自己的店处于长期的持续竞争力?实际上是大家共同面临和共同要思考的一个问题。

  现在越来越多的企业、主机厂、经销商集团开始关注和探讨业绩对标项目了,这个工作是势在必行的,特别是在今后真正能够强基础、培养业绩发展能力是必不可少的一个项目。

  参会者:级别层面要对等,且没有利益冲突,处于类似发展阶段,才能形成相互平等、没有利害的关系,这样才能坦诚、地交换意见。

  数 据:参会公司提供详细的经营销售数据,再通过后期的系统整理、分析、统计,得到有价值的行业标杆和行业中位,最终将明确的数据报告呈现给参会公司,会后将由数据组进行回访、,形成完整的数据体系。

  2. 我们能够去解读经营对标数据的报表,能够分析识别出优先改进项,报表往你这里一摊,你一看就知道我的问题在哪儿,我知道应该优先改进在哪里。这里就需要建立线性的数据分析思维逻辑,从一个指标就能找到根源指标出现的问题,你要能知道根本问题出现在哪里。

  3. 你能够罗列规划有针对性、可控制的改善措施。在会议里边,大家集思广益一定有很多好的方法,大家都是做4S店的,拿出来的方法都是经过事实执行和验证的,可以直接复制使用。你能够筛选出最适合你的方法结合自己店的情况来做改善调整措施。

  接下来跟大家简单说一下对标会的模式,首先我们自己要清楚,一家4S店它在经营的过程中,必须要面对的是什么呢?

  再差的品牌、再好的品牌都有好的店和不好的店,再烂的品牌都有盈利的4S店,为什么?影响咱们盈利各个方面的原因,不仅仅只是品牌和产品,品牌和产品是解决你盈利水平的其中一部分,没有错,但是我们必须要接受,你自己的经营管理水平也会直接影响到你的盈利水平。

  这组数据告诉我们,如果你的净利润率是6.5%的话,厂家的因素就是品牌产品厂家的因素只占到2.9%,剩下的3.6%是我们经销商自己要去解决的,其实现在3.6%已经放弃了,你只追求2.9%,你把它做满了,你的净利润率也只有2.9%,但是在国外做到了6.5%,也就是说这个3.6%就是出在自身经营管理能力上了。

  同样的营业体量规模,我们可以看到A店和C店之间的差距,是C店比A店多盈利了190万,营业额是一样的,毛利率不同,如果把毛利率给解决了,它的净利润率自然就会上来,为什么毛利率不同呢?C店和A店只遵循了一个规则,什么样的规则呢?就是他追求的不是毛利率,他们追求的是毛利组合。

  比如说:人的身体什么都有,我的肺不好,但是我的心脏功能好,所以我天天就仗着我的心脏功能好,我就活的很滋润,但是我的肺一直都不好,我不去把它治疗好,我永远是一个不健康的人,企业也是一样,企业追求的是毛利组合。健康的经营管理体系一定是属于均衡发展。售后做的好,抗风险能力强,但总体的盈利水平,十几年前销售赚钱的时候谁还做售后?因为销售净利润的绝对值高,你再怎么做,它的绝对值都没有像销售的绝对值那么有成就感,现在销售不行了就抓售后,你抓售后抓的再好,净利润的绝对值跟销售给公司贡献出来的都是没法比的。

  为什么国外的经销商一定会开展二手车的业务?因为卖车的净利润绝对值远远大于售后,这只是大的方面,你还有细的,只要有车子销售出去(不管新车还是二手车)都会产生的贷款、精品等这些业务,所有只要是能帮你赚取毛利的,你要确保的就是均衡,哪一个都不能少,某一个销售人员就擅长卖按揭,但是他不擅长卖精品,你要做的就是要把他销售精品的能力给解决了,如果不解决永远他只能卖按揭。

  一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题,关键还是要培养持续发展能力。即使在经济形势乐观的时候,企业也会不时,未来的发展方向谁也不能把握,但那些寻求多元化发展、精耕细作、擅于利用新思维和新技术的经销商注定会走远。



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